新程铺展，实干增效。2026年是公司“十五五”开局之年，二公司盾构管理中心紧扣公司战略导向，主动擂响“价值提升主动战”战鼓，以“开源节流、降本增效”为主线，围绕资产盘活、技术攻坚、精益管理三大维度协同发力，依托精细化管理走出一条独具特色的高质量发展之路。

资产盘活：从“沉睡设备”到“效益源泉”

“十三五”末期，随着各城市轨道交通项目建设周期交错，公司自有的盾构机及配套设备大量进入“闲置期”。这些价值数亿元的重资产，一度成为财务报表上的“成本包袱”。

2022年，公司以成都轨道交通19号线团队为核心组建了盾构管理中心。中心确立了“专业分包+设备租赁”的双轮驱动模式，将公司自有闲置设备投放市场，同时提供专业技术指导。2023年，租赁于成都轨道交通17号线的4台盾构机全部圆满完成掘进任务，在复杂地质中安全高效掘进6032米。这一成功不仅创造了直接经济效益，更证实了“设备租赁+技术支持”模式的可行性，让数亿元固定资产从“沉睡”中被唤醒。同年，“杨平劳模和工匠人才创新工作室”正式揭牌，先后开展多项技术革新，创造了可观的经济效益。

与此同时，中心积极将业务触角从传统地铁领域延伸至抽水蓄能工程。在垣曲、永嘉、衢江、磐安等抽水蓄能项目中，TBM工法被应用于交通洞、自流排水洞等各类洞室开挖，极大提高了设备利用效率。

技术攻坚：锻造自主核心竞争力

“不能把核心技术外包，必须掌握主动权。”中心负责人杨平说，“创新不是凭空想象，而是在解决实际问题的过程中自然产生的”。

早在成都轨道交通18号线工作期间，杨平就带领团队自主设计了滤网法，对齿轮箱中的齿轮油、液压油进行过滤，为公司节省数十万元。在19号线施工中，团队在盾构机上加装中盾注泥系统，有效解决了同步注浆浆液流失难题；创新采用螺旋机斜插组装新方法，创造了17天内完成盾构机吊装下井、25天内装机完毕的五局新纪录。

在盾构掘进中，刀具是最易磨损的零部件，其维修长期依赖外部厂家，费用高昂且周期不可控。中心将刀具维保经验丰富的员工外派学习培训，逐步摆脱对外部厂家的依赖。仅2025年一年，自主维修刀具就突破200把，仅此一项就直接节约外委费用上百万元。

更大的突破在设备自主维修改造领域。2024年7月，中心首台自主维修改造、架立调试的盾构机顺利通过出厂验收。该设备开挖直径由8.6米级缩径改造为8.2米级，团队独立完成了从全面评估、方案制定到控制系统升级、刀盘改进的全流程作业。这标志着技术团队从“会用”到“会修”再到“会改造”迈出了关键一步，通过技术手段盘活了公司资产。

在配电箱生产领域，中心同样践行自主之路。今年6月23日，首批自主生产的施工现场临时用电配电箱正式下线。产品严格对标新标准，落实“一机、一闸、一漏、一箱”原则，从源头杜绝外购产品以次充好的隐患，成为“开源节流”的又一硬核举措。

精益管理：向每一个环节要效益

“管理出效益”在中心得到了最真实的诠释。中心充分发挥党员示范带头作用，通过目标分解、责任到部门、措施到各项目工点一线，构建了全员参与、全过程管控的节约创效体系。

物资管理上，中心改变了以往项目“各自为战”的采购模式，对膨润土、盾尾油脂等大宗物资实行集中招采，利用规模优势降低成本。更建立科学的物资核销体系，将消耗与每日掘进里程精准挂钩——具体到环、到米，从源头杜绝“跑冒滴漏”。团队按照“一项目一总结”、不同地层区别分析的原则，制定出一套适用于盾构、TBM施工项目的“消耗指标”标准，为后续项目成本预算提供了精确标尺。

在设备调试环节，技术人员创新采用高压发电机代替市电进行调试，单台设备节约成本数万元。在始发场地受限的成眉线项目中，团队创新“分体始发、反向始发”方案，将3处始发场地优化为2处，不仅节约大电供应规模，更提高了场地利用率。

中心还构建了“部署—执行—督导—考核”的完整责任链条，由党员牵头设计动态数据指标体系，面对不同地质、设备工况时合理选择相应指标进行核控，确保契约化工作有效实施落地。

征程万里风正劲。从盘活闲置资产到掌握核心技术，从粗放管理到精益管控，盾构管理中心以“日拱一卒”的韧劲，将降本增效融入到每一个环节。站在“十五五”新起点，盾构中心将持续深耕盾构全产业链管理，以更优质的服务、更低的运营成本、更可靠的保障能力，为公司高质量发展贡献更大力量。